这套“饱和攻击营销法”，表面上是在讲一套销售方法论，实际上向我们揭示了华为从组织管理、能力积累到市场开拓等多个维度上的打法和经验。这些打法，你单独看，可能只能理解个表面，但是如果结合着“饱和攻击”来看，就能进一步看清它们背后的逻辑。
现在市场里的那些成功创业公司，在起步阶段或多或少都得有点自己的核心优势。不管是一项技术、一个产品、一种新型业务模式，还是创始人的人脉、资本，等等，你手里总要握着点跟别人不一样的东西，才敢投身创业市场；否则，即使度过了起步期，想要持续发展也很难。但是，华为在刚刚诞生的时候，是没有任何先验优势的。技术、产品、资本、人脉......一项优势也不占。可它却从1987年一直走到了今天，取得了如今的市场地位。到底靠的是什么？
这本书让我看到了一个答案。这个答案，可以说是给所有想进入一个新领域或开启一项新事业的人，展示了一个来自华为的“隐形杀手锏”。
作者指出，“一线呼唤炮火”这件武器背后的道理是：在销售战场上，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。销售一线最了解用户的情况，由它们呼唤炮火，其他部门跟上支援力量，会更容易取得销售的胜利；而后勤队伍多跑到前线去看去问，多跟用户沟通，做出的产品就会更符合市场需求。
所以，“一线呼唤炮火”非常鲜明地体现出了华为“重视销售”这个原始基因。不管是现在市场上宣传的，华为“以客户为中心”的哲学，还是“以市场为导向”的文化，其实都是源自这个底层基因。直到现在，华为衡量产品开发是否成功的主要评估要素，依然是这个产品在市场上是否取得成功，也就是销售成果好不好。这才是它最根本的行动导向。
如果我们把销售看作是在收割粮食的话，那销售方法论的形成就类似于前期种粮食这个动作环节，是在为后期的收粮食环节蓄力。那么，在种粮食的时候，该注意什么呢？华为的秘诀是，要种豆子，不种高粱。这是因为，豆子的根能巩固土地肥力，所以种完豆子后第二年再种其他作物会长得很好；种高粱则相反，高粱的根太能吃肥，所以，种过高粱后的土地是不利于第二年作物生长的。而华为的这种不断地在销售实践中积累、推广经验的过程，就是在“种豆子”，也就是，既要向外发功、多收粮食，又要向内发功、增长内力。
这套动作，换个更专业的说法就是，让前期销售的经验给后面的销售带来势能。这正是我们今天要介绍的，饱和攻击的第二件武器——“销售势能积累”。作者告诉我们，这是华为能够在销售量上达到指数级增长最关键的秘密。
华为的思路是“先僵化，再优化”。意思是说，面对这类需要权衡和取舍的问题，第一条处理原则是先简单粗暴地按照制定的思路干起来，不要过于担心细节；干起来之后，第二条处理原则就是精细化、优化。也就是说，先把成功模式推广，在推广实践的过程中，各区域、各业务线再根据自己的销售实际进行调整优化。像华为在拓展海外市场时，就是参照了它最早期的打法，先派出去小股部队摸索市场，找到门道之后再方阵式推进。虽说主体上华为对全球运营商采用基本上相同的设备、相同的商业模式提供服务，但在细节上是有所不同的。这种“主干清晰，末端灵活”的做法，正是“先僵化，后优化”的一种体现。
华为作为一家“销售导向”的企业，在他们的眼里，技术领先的目的，不是要成为行业技术先驱，只是为了让自己的产品比对手好一点点，在销售上更有优势。因此，领先半步就够了。如果非要领先三步，很可能成本远高于收益，技术先驱没做成，反而成了先烈。
到这里，我们就说完了饱和攻击的第三件武器——“先僵化后优化”。回顾华为过往的成长历程中，你会发现，它每到一个陌生市场，都会掏出这件武器，先看这个市场里那些成熟企业是怎么做的，把它那一套成功经验搞懂了，僵化成自己的，然后再去调整优化。这便是华为能够在一个又一个巨头垄断的成熟市场中，杀出自己的道路、成长为新的巨头的一个重要原因。
总结一下，我们前面讲了饱和攻击中的三件重要武器，分别是“一线呼唤炮火”“销售势能积累”以及“先僵化后优化”。这三件武器，分别从组织管理、能力增长和市场竞争这三个维度，助力了华为的成长。
如果说，在这三件武器里面，“一线呼唤炮火”是华为放在明面上的机械重甲，那么“销售势能积累”和“先僵化后优化”则更像是它藏在暗中的杀手锏。因为它们向我们揭示了，华为体内强大的学习本能。
这也回答了我们在开头提出的问题：华为凭什么能从“一无所有”走到今天？
回想一下，在过往的二十几年里，华为在多个场合、以多种形式诠释了它在“一线呼唤炮火”这一中心思想下设计的组织架构、管理办法等，也输出了像“铁三角”、“二维矩阵”等等我们耳熟能详的“华为模式”。但是，很多时候，我们在模仿这些的同时，可能忽略了，在这个攻势凶猛的“销售动物”的体内，还有一个巨大的能量源，那就是不断帮它积攒内力、攻城略地的学习本能。
在这种学习本能的驱动下，它一边萃取学习自己内部生成的成功经验，让它们复制裂变，让前期销售为后面的销售积攒势能；另一边在业务拓展的新领域、新市场中学习那些前辈标杆们的产品和经验，然后在此基础上精进半步，夺下人心的高地。
就像作者在书中说的：“学习”是华为最根本的竞争力，也是华为能够不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。华为的经历，对于所有想进入一个新领域或者开启一项新事业的人来说，都具有思考意义。
所以，总结来说，这本《华为饱和攻击营销法》，作为一本专门讲述销售方法论的书，实际上让我们看到了除此之外的，更重要的东西，那就是：华为，表面是一头“销售动物”，实则是一台“学习机器”。而这台学习机器，正是它作为一家没有任何先验优势的创业公司，在过去三十几年中为自己打造出的，最成功的产品。
