0509如何让自己或自己的团队不存在，公司运行得更健康
昨天回芬尼参加年度讨论“芬尼是怎么死的”，期间任煜老师布置了一个丰田管理层每年都会讨论的问题：你如何让自己的部门不存在，公司运行得更健康？
貌似反常识的思路和问题，但却蕴含了经营管理中最核心的思想，我把他理解为，要让每个人都站在组织的角度去思考和解决问题，让每个人都成为组织。举个例子，大家都知道日本的街道是出了名的干净，然而日本其实并没有专职的环卫工人，靠的就是日本每一个国民的自我管理，训练出良好的习惯。国内我感觉也有一个让人敬佩的企业，苏州德胜洋楼，去年我们到其中的一栋办公大楼，楼层有一处吧台，并没有设专职服务员，但在旁边办公室的工作人员看到我们到吧台附近后，主动过来给我们服务，包括接送我们的也并不是德胜的专职司机，只是德胜程序中心的一名普通员工，临时放下工作服务我们的，这都是德胜的习惯。
有的组织中的人力资源配置，是按照在顺境下增长的逻辑来配置的，因此这让很多部门管理层都会希望有更多人手来完成未来更多的工作。但这其实是非常危险的想法，因为组织未来的业务并不一定真是增长的，有的企业就是因为还没有那么大的规模，但是人员、费用等都已经提前配置上去了，最后不得不再迅速裁员。丰田每年安排这样的问题讨论，就是希望每个管理人员，都想办法，用更少的资源、更快的时间、去完成更多的任务，这个问题的极限假设，就是如何让自己的部门都不存在，但是公司运行的更好。
过去我管过芬尼的HR团队，刚开始我想过增加更多的人手、帮公司招更多的人才，举行更多更好的培训等。但后来慢慢发现，这中间其实需要把握一个微妙的平衡，很多HR方面的技能和工作，应该团结好其它部门的老大一起做好。例如各业务团队自己也要掌握招聘、培训、做绩效考核、纪律管理等技巧，去完成自己业务团队内部的部分HR相关管理工作，而公司的HR部门应该优先服务于公司层面的HR战略，HRD只有这样才能从无尽的事务中抽出精力去做更重要的事情。极限状态下也可这么理解，一个企业HRD的终极目标，应该是把除了自己之外的其它所有部门老大，都训练成合格的HRD，这样企业甚至可能都不需要设立单独的HR团队了。同理，尤其是支持性的部门，如质量管理、安全管理部门，工作重心应该放在让组织中除自己之外的所有人，不断增强质量和安全意识、以及相关的专业知识和技能上。
