最近几年来，除董小姐的格力外，许多耳熟能详的家电品牌，如海尔、海信、长虹、TCL等似乎都销声匿迹，江湖难觅。
值得庆幸的是，当互联网公司裹挟着风险资本、网销平台在传统家电市场里攻城略地时，传统家电的佼佼者海尔并没有在激烈的市场竞争中倒下，而是在学习、在成长，在等待着冲锋的时机。
做来做去，海尔始终还是一家制造业公司，直到张瑞敏了解到杰克·韦尔奇提出的无边界组织。
无边界组织的原理认为，只有当信息、资源、能量能够畅通无阻地穿越企业边界时，整个企业才能和环境融为一体，才能从环境中源源不断地吸收能量。
凯文·凯利也说：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。原因是企业总想成为帝国，而城市是一个开放的生命体。
因此张瑞敏说：
我希望我们不是把企业变成一个帝国，而是把它变成一个生生不息的生态系统。
他认为，只有员工和客户才能为公司创造价值。于是他把海尔改造的目标投向8万多名员工和1亿多用户。
他提出“去海尔化”，让每个员工都成为CEO，把自己的潜能发挥出来。
他把海尔当作一个社群，社群用户可以利用群资源来相互支持、解决问题，形成一种共赢的生态系统。
比如海尔物流有个“车小微”，类似于“货拉拉”，司机九万多人，既负责配送，又兼带维修与销售。这些人和车都不属于海尔，无编制，但是海尔为其提供订单和工资，纳入统一的服务平台。
海尔以更低成本使用着这支配送销售的大军，车小微的司机们也利用海尔拥有了稳定客源。
所以张瑞敏认为，互联网时代，企业应该保持开放，不断引入合作者与资源，从而解决用户的多种问题。继而形成正反馈循环，用户和资源之间不停互动叠加，最终成就一个开放的创新平台。
经济学家何帆说：这是一种比互联网企业更激进、比创业企业更疯狂的打法。
海尔大平台下面有小平台，小平台上又生长着“小微”细胞。
海尔员工张天鹏团队做出了带屏幕的酒柜，并内置了一款叫“酒知道”的App。
“酒知道”通过在餐馆、酒店设置共享酒柜，跳过中间商的盘剥，以有竞争力的价格在用户、酒庄、餐厅之间搭建了多赢的系统。
截止至2018年8月，海尔平台上共有200多个创业小微，已有超过100个小微年营收过亿元，有52个小微引入风投，18个小微估值过亿，其中2个小微估值过20亿。
众多“小微”由“小微主”负责，他们可以自主寻找创业项目，并按照全新的会计体系实行考核。
“小微”之上平台主的责任是孵化，他们要为“小微”提供各种资源支持，平台主和“小微主”都是竞争上岗。
海尔的能人们，由员工变成创业者，更成为海尔探路市场的侦察兵。
何帆在新书《变量》中解释到：
为什么要“去海尔化”呢？这是海尔的自我革命。这种自我革命来自张瑞敏这样的老兵对战场变化的感知：春种冬藏、向死而生。从张瑞敏的战术中，隐约能够看到集群作战的影子。这种战术最早是因匈奴王阿提拉而出名，他的队伍能够隐于无形，然后突然之间冒出来，从四面八方发动进攻，在击败比自己更强大、更先进的对手之后，又在瞬间消失不见，如此反反复复，令对手防不胜防。
当互联网行业对传统产业发动“降维打击”之时，传统企业的佼佼者们，也学会了互联网思维，掌握了新的打法。
他们利用多年积累的资源，利用市场血拼的经验，通过反脆弱系统，获得“升维反击”的能力。
由此我也想到其他的传统国企，他们同样面临着行业内部的激烈竞争，以及互联网行业的蚕食鲸吞。
面对这种局面，一家有担当的企业，完全有可能利用自身雄厚的资金实力，庞大的用户，完备的区域架构，来搭建一个生态平台。
这样的大国企，通常具有丰富的人才资源，企业可以通过制度创新，激活人才们的创业欲望。
他们可以研究风险控制，比如研究客户消费记录，建立发现风险的模型；
他们可以尝试多渠道销售模式，一旦成功突破就加以复制推广；
他们可以学习海尔保持开放，吸引并利用资源帮助客户，一起建立共生生态；
他们可以通过灵活的会计制度加以考核控制......
国企有着担当中流砥柱的国家使命，他们同样兵强马壮，只要学会尊重市场、做好用户的深度经营、激活员工的创造性；只要善于观察，善于学习，善于等待，假以时日，他们当是进击的巨人。
