前文对企业成果区、领先地位、资源配置、成本结构等问题的分析都是从内部视角来观察企业，即回答了“我们怎么做？”。但是，德鲁克说：“一切成果来自企业外部”，因此更为重要的是从顾客和市场的角度看“我们应该做什么？”，选择往往比努力更重要。
企业经营是一个过程，在这个过程中将企业的资源转化为能给市场带来经济价值的行为。德鲁克在《管理的实践》中也提到企业的目的是创造顾客，企业向独立的外来者提供他们愿意用他的购买力交换的东西，当然这些外来者也拥有不购买或者购买其他产品的权利。然而，只有知识这种独占的资源，才能让企业的产品拥有领先地位，占领客户的购买力，从而创造顾客。这是企业生存的根基。
因此，企业经营的本质只有两点：经营顾客和经营知识。
1.经营顾客
顾客的购买行为决定了企业的价值。因此，一切的经营活动应该以顾客的需求出发点，以顾客为中心。经营顾客最重要的事情是反复洞察顾客的现实世界。顾客是谁？购买的目的是什么？他们如何购买？
顾客是谁？顾客并不一定是付钱的人或者使用产品的人，而是真正做出决策的人。找准了顾客才能准确满足他们的需求。例如，购买玩具的决策人是家长，孩子们关心的玩具是否新奇好玩，而父母们则考虑安全性，价格等因素。
顾客为什么买？他们购买的并不是企业生产的产品，而是拥有这种产品或服务的满足感。我们必须从顾客的角度去理解他们的真实需求，销售的过程与其说是企业在推销产品给顾客，还不如说是企业在为顾客提供实现一种满足感工具。凯迪拉克和福特都是汽车，但是他们是不同的产品，有不同的目标顾客，因为他们提供的满足感也不一样。从顾客的角度看，顾客需求没有不合理的，如果我们发现顾客的需求不合理，要么是没有真正的理解顾客，要么就是我们暂时不能满足这种需求。
顾客如何购买？我们应设置顾客购买场景，顾客会在什么时间、什么地点会购买产品，购买过程中会遇到什么问题等。在传统零售市场，货物的摆放和组合决定了顾客能否看到并购买产品。现在通过信息化手段，为顾客智能化的推荐产品、支持多种支付方式、提供快捷的物流服务等都是在解决购买场景的问题。让产品出现在正确的场景里，替身顾客的购买体验。
2.经营知识
这里说的知识不是书本知识，而是企业拥有的解决问题的能力，这是企业唯一独有的资源。我们常听到说这是一个知识爆炸，知识过剩的时代，实际知识依然是最稀缺的资源。网络上充斥的各种所谓“知识”其实只是信息，真正的知识是为顾客解决问题的能力。顾客的需求在不断变化，因此知识也需要随时更新，不存在知识过剩的问题。
有形的商品和服务是用顾客的购买力交换企业知识的手段。企业要想取得成功，知识在满足感和价值上必须首先对顾客来说是有意义的。你的企业有多少发明专利或者获得什么奖项，对顾客来说毫无意义，能为顾客创造什么价值才有意义。知识本身并没有价值，只有通过在给企业外部的顾客做出贡献，顾客愿意用购买力来交换我们的产品和服务，知识才创造了价值。
经营知识的目标是要为企业带来领先地位。可口可乐和百事可乐寡头垄断的原因不在于他们掌握了如何生产碳酸饮料的知识，而是拥有市场营销的能力。通用汽车曾经全球最大的制造企业，它通过收购经营业绩平平的公司，将其整合进通用体系，使其焕发生机，这也是一种特有能力。可见重要的不是知识，而是运用知识为企业带来领先的市场地位。
经营知识最重要的是要判断我们擅长做什么。没有任何人是全能的，企业是由人组成的组织，因此企业也不可能是全能的。有擅长的，就有不擅长的，重要的是发挥自己的长处，而不是补齐短板。有一技之长或可生存，什么都会，只能导致什么都不精，最终被淘汰出局。因此企业要集中精力在擅长的事情上。
总结：
企业内部只有成本，所有经营成果都是来自企业外部。我们需要跳出来看，企业应该为顾客创造什么样的价值。
企业经营的本质是经营顾客和经营知识。顾客是目标，知识是手段。
