波士顿矩阵

引例

某上市公司长期以来是EMS电子制造服务业（A业务）国内龙头，电子制造市场占有率较高，但业务增长缓慢，同时毛利也低，好在现金流一向稳定。B业务是高档医疗器械OEM，因为进入得较早，且本身是全国OEM龙头，市场相对占有率一直较高，医疗器械预计未来会有较高的年增长率。C业务是工业自动化，工业自动化是国家重点战略领域，未来会一直保持高增长，但该业务起步较晚，市场占有率过低。D业务是硬盘磁头业务，这是公司传统业务，一度排到全球第3，但近年来，因为固态硬盘兴起，市场份额也随传统硬盘一样一直持续下跌了。公司领导层感觉公司业务线有点复杂，于是请咨询公司来帮助梳理业务战略。

什么是波士顿矩阵？

       波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有市场增长率和市场份额各不相同的产品组合。于是，用市场增长率和市场份额2个维度，画出一个二维四象限矩阵。并分别取名叫：现金牛（奶牛）、明星（明日之星）、问题和瘦狗。

1、现金牛业务

如上面的A，市场相对占有率相对高，但市场增长率较低，业务增长有限。是成熟市场中的领导者，也是企业现金的来源。像微软的OFFICE办公软件。

2、明星业务

如上面的B，业务处于快速增长，同时市场相对占有率较高，处支配地位。 明星业务通常是有前景的新兴业务，企业往往需要大量投资。如：亚马逊的云计算

3、 问题业务

如上面的C，市场相对占有率不高，但市场增长率很快。这一业务往往是危机并存的业务，高增长率是机会，但由于处于弱势地位，竞争力不够。如：百度的无人驾驶。

4、 瘦狗业务

如上面的D，一直微利经营，但由于感情等因素而不忍放弃。瘦狗业务指市场相对占有率不高，增长机会有限甚至下跌。如：联想的手机业务

怎么用？

咨询公司对该公司分析后提出以下建议：

1、稳定战略

在将明显业务（高档医疗器械OEM业务）培育成现金牛业务之前，现金牛业务（EMS电子制造）仍然要稳定，好好养“牛”，尽可能产生更多现金收益。

2、发展战略

将现金牛业务（EMS电子制造）资金投入到问题业务（工业自动化），以提高工业自动化业务的市场份额，使其快速转化为明星业务。

3、 收割战略

未来前景不看好的现金牛业务、问题业务、瘦狗业务，应尽可能快速收割短期利益，做好放弃准备。如：EMS电子制造业务中某些盈利能力差的，有强大替代品出现的。

4、放弃战略

对于已经有强大替代品出现，前景明显下降趋势的D（传统硬盘磁头）要果断清现，或关并、或出售、或转移成相近业务。把资源用于其它业务上。